Quản trị bản thân(phần 1)

Ảnh: Internet

Siêu phẩm của "cha đẻ" quản trị kinh doanh hiện đại Peter F.Drucker, được đánh giá là bài báo hay nhất năm 1999 của Harvard Business Review, Tạp chí hàng đầu về kinh doanh.

Nguồn: Bài viết của Peter F. Drucker do Phạm Phước dịch, được đăng trên tại đây nhưng nay mở ra đọc lại thì thấy link không còn nữa(sự cố này thường hay xảy ra). Rất may ngày xưa mình đã chịu khó copy và paste vào ổ cứng. Nay post nguyên văn lên đây để phục vụ bà con.  

Kỳ 1. Hãy phát huy điểm mạnh thay vì loay hoay khắc phục điểm yếu

Thời đại chúng ta đang sống mang đến cho con người những cơ hội chưa từng có: nếu có đủ tham vọng và khôn khéo, mỗi người có thể vươn tới đỉnh cao trong nghề nghiệp mà mình lựa chọn, bất kể điểm xuất phát điểm là như thế nào.

Nhưng cơ hội thì luôn đi đôi với trách nhiệm. Ngày nay, các công ty không còn quản lý sự nghiệp của các nhân viên mình nữa. Thay vào đó, để gia tăng tính hiệu quả, mỗi người lao động trí thức phải trở thành vị giám đốc điều hành cho chính bản thân mình. Bạn hoàn toàn có thể tự ra quyết định về nơi làm việc, biết được thời điểm thay đổi con đường đi của mình, và tạo dựng cho mình sự gắn bó và khả năng làm việc có năng suất cao trong suốt quãng thời gian làm việc có thể kéo dài đến 50 năm. Để thực hành tốt những điều này, bạn phải có một sự hiểu biết sâu sắc về chính bản thân mình, không chỉ là những hiểu biết về điểm mạnh, điểm yếu của bạn mà còn là cách thức học tập, cách làm việc với người khác, giá trị của bản thân, và các lĩnh vực mà bạn có thể đóng góp được nhiều nhất. Bởi vì chỉ khi làm việc dựa trên các điểm mạnh của mình bạn mới có thể đạt được kết quả xuất sắc thực sự.

Các bậc vĩ nhân trong lịch sử như Napoléon, Leonardo de Vinci, hay Mozart đều luôn luôn quản trị bản thân họ. Trong một chừng mực nào đó, điều này đã giúp họ trở thành những vĩ nhân. Nhưng họ chỉ là những ngoại lệ rất hiếm hoi. Tài năng và thiên khiếu của họ vượt ra khỏi giới hạn của những con người bình thường. Hầu hết tất cả chúng ta, cho dù chỉ là những con người với những khả năng rất khiêm tốn, đều phải học cách quản trị bản thân. Chúng ta phải học cách để phát triển bản thân. Chúng ta đặt mình vào những vị trí mà chúng ta có thể đóng góp được nhiều nhất. Chúng ta phải luôn tỉnh táo và cam kết với bản thân trong suốt 50 năm làm việc. Điều này có nghĩa là phải biết được khi nào và làm thế nào chúng ta thay đổi việc mình làm.

Điểm mạnh của tôi là gì?

Hầu hết mọi người nghĩ rằng họ biết được thế mạnh của mình. Thường thì họ đã sai. Thay vào đó, phần đông mọi người thường biết được những điều mà không phải là thế mạnh của họ. Nhưng con người chỉ có thể hoạt động dựa trên điểm mạnh của mình. Người ta không thể làm tốt công việc dựa trên các điểm yếu của mình được chứ chưa nói đến chuyện để cho ai đó làm những việc mà họ không thể làm.

Ngày xưa, con người ít có nhu cầu biết được các điểm mạnh của mình. Kể từ khi được sinh ra, mỗi người được đặt vào một vị trí nhất định và làm một công việc nhất định: con trai của một người nông dân thì cũng trở thành một người nông dân, con gái một người thợ thủ công rồi cũng trở thành một phụ nữ làm nghề thủ công,… Nhưng ngày nay con người đã có nhiều lựa chọn. Chúng ta cần phải biết được những điểm mạnh của mình để biết được nghề nghiệp phù hợp với bản thân mình.

Để khám phá các điểm mạnh của mình, bạn chỉ có cách áp dụng kĩ thuật phân tích phản hồi (feedback analysis). Những lúc bạn đưa ra những quyết định quan trọng hay làm những việc quan trọng, hãy ghi ra những điều mà bạn kì vọng sẽ xảy ra. Sau 9 hoặc 12 tháng, bạn so sánh các kết quả thực sự đạt được với những điều mà bạn kì vọng. Tôi đã thực hành phương pháp này được khoảng 15 đến 20 năm, và mỗi lần thực hành tôi đều nhận được các kết quả rất bất ngờ. Có lần tôi đã rất bất ngờ khi áp dụng phương pháp này và phát hiện ra mình có trực giác đối với những người làm công việc kĩ thuật, cho dù họ là các kĩ sư hay nhân viên kế toán hay người nghiên cứu thị trường. Nó cũng chỉ cho tôi biết rằng tôi không thực sự cộng hưởng được với những người có kiến thức tổng quát.

Kĩ thuật phân tích phản hồi cũng không phải là điều gì mới mẻ. Nó được phát minh vào khoảng thế kỉ 14 bởi một nhà thần học người Đức (hiện vẫn chưa có thông tin về quý danh của người này). 150 năm sau đó nó được phát triển một cách độc lập bởi John Calvin và Loyola (được phong Thánh). Cả hai người đều áp dụng phương pháp này cho những người đi theo họ. Thực tế, chính nhờ sự tập trung cao độ vào hoạt động và kết quả theo phương pháp này đã giải thích được lí do tại sao hai tổ chức mà hai người này thành lập, nhà thờ Calvinist và dòng tu Jesuit, đã thống trị cả châu Âu trong vòng 30 năm.

Nếu thực hành kiên trì, phương pháp đơn giản này sẽ cho bạn thấy các điểm mạnh của bạn trong một thời gian tương đối ngắn, thông thường khoảng từ 2 đến 3 năm. Và điểm mạnh chính là điều quan trọng nhất mà bạn phải nắm từ phương pháp này. Từ những gì bạn làm được hoặc không làm được, phương pháp này sẽ cho bạn thấy tất cả các lợi ích từ điểm mạnh của bạn. Nó cũng sẽ chỉ cho bạn biết những công việc cụ thể mà bạn không có năng lực. Và sau cùng, nó sẽ chỉ cho bạn biết những công việc mà bạn không có điểm mạnh nào cả và bạn không thể hoàn thành được.

Sau khi thực hành kĩ thuật phân tích phản hồi, bạn sẽ có được một số gợi ý để hành động. Đầu tiên và cũng là quan trọng nhất, bạn cần phải tập trung vào điểm mạnh của mình. Hãy đặt mình vào những chỗ mà bạn có thể phát huy điểm mạnh để tạo ra kết quả tốt.

Thứ hai, bạn cần phải làm việc để phát triển điểm mạnh của mình. Phân tích sẽ nhanh chóng cho bạn biết những chỗ bạn cần phát triển thêm các kĩ năng hoặc học hỏi thêm những kĩ năng mới. Nó cũng sẽ chỉ ra lỗ hổng trong kiến thức của bạn, và những lỗ hổng này thông thường có thể lấp đầy lại được. Các nhà toán học thì cần phải có năng khiếu bẩm sinh, nhưng ai cũng có thể học được môn lượng giác.

Thứ ba, bạn cần khám phá những chỗ mà sự tự hào về kiến thức đang che lấp sự thiếu hiểu biết của bạn, và tìm cách vượt qua điều này. Có rất nhiều người, đặc biệt đối với những người có kiến thức chuyên sâu trong một lĩnh vực nào đó, thường xem thường kiến thức trong các lĩnh vực khác, hoặc họ tin rằng sự thông minh nhanh trí có thể thay thế được cho kiến thức. Ví dụ, các kĩ sư hạng nhất thường có xu hướng tự hào về việc chẳng biết điều gì về người khác. Họ tin rằng con người nói chung quá lộn xộn để có thể có được tư duy tốt của một người kĩ sư. Trái lại, các chuyên gia về nhân sự thường tự hào về việc chẳng biết gì đối với các kiến thức sơ đẳng về kế toán hay các phương pháp định lượng khác.  Nhưng tự hào về những sự thiếu hiểu biết như vậy chỉ là cách tự phòng vệ.  Để đạt được các kĩ năng và kiến thức cần thiết cho công việc, bạn cần phải nhận thức đầy đủ về các điểm mạnh của mình.

Điều chỉnh các thói quen xấu cũng là điều quan trọng không kém. Các thói quen xấu là những điều bạn làm hoặc không làm kiềm hãm tính hiệu quả và hoạt động của bạn. Những thói quen như thế sẽ nhanh chóng được lộ ra trong phần phản hồi. Ví dụ, một kế hoạch hoàn hảo có thể thất bại bởi vì người lập kế hoạch không bám sát theo kế hoạch. Cũng giống như những người thông minh khác, người này tin rằng các ý tưởng có thể dịch chuyển được các ngọn núi. Nhưng những chiếc xe ủi mới có thể di chuyển các ngọn núi, các ý tưởng chỉ chỉ ra được nơi các xe ủi nên hoạt động. Người lập kế hoạch này cần phải biết rằng công việc sẽ chưa kết thúc một khi kế hoạch chưa được thực hiện xong. Anh ta phải tìm kiếm người thực hiện kế hoạch và giải thích kế hoạch cho họ. Anh ta phải điều chỉnh và thay đổi kế hoạch khi đưa nó vào thực tiễn. Và sau cùng, anh ta phải quyết định thời điểm không thúc đẩy kế hoạch nữa.

Phản hồi cũng cho thấy vấn điều thiếu hành vi ứng xử hợp lý. Hành vi ứng xử là chất bôi trơn cho một tổ chức. Có một quy luật tự nhiên là hai vật thể chuyển động khi va chạm vào nhau thì sẽ sinh ra ma sát. Cũng giống như các vật vô tri vô giác, điều này cũng đúng với con người. Hành vi ứng xử, đơn giản như nói những từ “xin vui lòng”, “cảm ơn”, nhớ tên người khác hoặc hỏi han về gia đình người khác, giúp cho hai con người làm việc được với nhau cho dù họ có thích nhau hay không. Những người thông minh nhanh trí, đặc biệt là những người trẻ tuổi, thường không hiểu được điều này. Nếu phân tích chỉ ra rằng công việc chính của một người thất bại hết lần này đến lần khác mỗi khi họ được yêu cầu hợp tác với người khác thì có lẽ nó ám chỉ một thiếu sót trong quy tắc xã giao hay chính là cách cư xử của người này.

So sánh kì vọng của bạn với kết quả thực sự cũng hàm chỉ những điều không nên làm. Có rất nhiều lĩnh vực mà chúng ta chẳng có tí tài năng hoặc kĩ năng nào, và do đó có rất ít cơ hội để tiến bộ, dù chỉ tới mức tầm thường. Trong các lĩnh vực đó, một người, đặc biệt là một người lao động trí thức, không nên làm việc và nhận nhiệm vụ. Người ta càng cố gắng giảm thiểu các nỗ lực tập trung vào các lĩnh vực mình kém năng lực càng tốt. Phát triển từ chỗ không có năng lực trở thành bình thường thì tốn công sức hơn nhiều so với việc phát triển từ mức hoạt động tốt lên xuất sắc. Thế vậy mà vẫn có rất nhiều người, đặc biệt là hầu hết các giáo viên và các tổ chức, tập trung vào việc biến những người không có năng lực thành những người bình thường. Thay vào đó, công sức, nguồn lực và thời gian nên được dành cho việc biến những con người có năng lực thành những con người xuất sắc.

Tôi hành động bằng cách nào?

Thật ngạc nhiên khi có rất ít người biết được cách thức họ làm việc. Thực vậy, hầu hết chúng ta thậm chí còn không biết được là những con người khác nhau thì thực hiện công việc theo những cách khác nhau. Có rất nhiều người làm việc theo những cách không phải là của họ, và điều này hầu như chắc chắn dẫn tới việc họ chẳng làm được gì cả. Đối với những người lao động trí thức, câu hỏi Tôi làm việc bằng cách nào? thậm chí còn quan trọng hơn câu hỏi Điểm mạnh của tôi là gì?

Cũng giống như điểm mạnh, cách làm việc của những người khác nhau là khác nhau. Điều này thuộc về vấn đề tính cách cá nhân. Cho dù tính cách được hình thành một cách tự nhiên hay là do nuôi dưỡng đi chăng nữa thì có thể chắc chắn một điều rằng tính cách được hình thành rất lâu trước khi người ta đi làm. Và cách một người làm việc là một điều đã có, cũng giống như các thế mạnh và yếu của mỗi người là một điều đã có. Cách làm việc của một con người chỉ có thể thay đổi tí chút chứ không thể thay đổi hoàn toàn được, và điều này cũng không phải dễ dàng gì. Cũng giống như việc người ta chỉ đạt được kết quả bằng cách làm những việc người ta giỏi, họ cũng chỉ đạt được kết quả bằng cách mà họ thực hiện tốt nhất. Thông thường, một số ít nét tính cách sẽ quyết định cách một người làm việc.

Tôi là một người đọc (reader) hay một người lắng nghe (listener)?

Điều đầu tiên cần phải biết là bạn là một người đọc hay một người lắng nghe. Rất ít người biết được có hai loại người: người đọc hay là người lắng nghe, và rất ít người thuộc cả hai. Số người biết được họ thuộc loại nào trong hai loại trên thậm chí còn hiếm hơn. Một số thí dụ sau đây sẽ chỉ ra được mức độ tai hại của việc không nhận thức được hai loại này.

Khi còn là Tư lệnh tối cao của lực lượng đồng minh ở châu Âu, Dwight Eisenhower trở thành một người được giới báo chí yêu thích. Các buổi họp báo của ông có phong cách nổi tiếng. Eisenhower luôn tỏ ra làm chủ hoàn toàn bất kì câu hỏi nào được đặt ra, và ông có khả năng mô tả tình hình và giải thích chính sách gói gọn trong chỉ hai hoặc ba câu sử dụng ngôn từ bóng bẩy và lịch lãm. Mười năm sau đó, chính những nhà báo đã từng ngưỡng mộ Eisenhower đã trở nên coi thường ông. Họ phàn nàn rằng ông không bao giờ tập trung vào câu hỏi mà chỉ nói huyên thuyên không ngừng về những chuyện chẳng liên quan. Họ không ngừng nhạo báng rằng ông đã làm hỏng tiếng Anh bằng các câu trả lời không mạch lạc và sai chính tả.

Rõ ràng là Eisenhower không biết rằng ông là một người đọc chứ không phải là một người lắng nghe. Khi còn là Tư lệnh tối cao tại châu Âu, cấp dưới của Eisenhower luôn đảm bảo rằng mọi câu hỏi từ giới báo chí phải được đưa ra ở dạng văn bản ít nhất là nửa tiếng trước khi cuộc họp báo bắt đầu. Và do đó Eisenhower đã làm chủ hoàn toàn. Khi trở thành tổng thống, ông đã kế vị hai người tiền nhiệm thuộc loại lắng nghe là Franklin D. Roosevelt và Harry Truman. Cả hai người này đều biết họ là những người lắng nghe nên cảm thấy rất thoải mái với các cuộc họp báo mở. Eisenhower có lẽ đã nghĩ rằng ông phải làm những gì mà hai người tiền nhiệm của mình đã làm. Kết cục là ông không bao giờ lắng nghe được các câu hỏi của giới báo chí. Và Eisenhower không phải là một trường hợp quá hiếm hoi về một người không biết lắng nghe.

Một vài năm sau đó, Lydon Johnson hầu như đã tự phá hủy cương vị tổng thống của mình chỉ vì không biết rằng mình là một người lắng nghe. Người tiền nhiệm của ông, John Kennedy, là một người đọc. Kennedy đã tập hợp quanh mình nhiều thư kí và trợ lý để đảm bảo rằng ông nhận được thông tin dưới dạng các memo trước khi thảo luận vấn đề với mọi người. Johnson đã giữ lại những người này, và họ vẫn tiếp tục viết. Và rõ ràng ông đã không thể hiểu nổi được chữ nào của họ. Tuy nhiên, khi còn là một thượng nghị sĩ, Johnson đã rất xuất sắc trong vai trò của một người nghe, phẩm chất mà đa số các nghị sĩ quốc hội Mỹ cần phải có.

Có ít người lắng nghe được chuyển hoặc tự chuyển thành những người đọc có năng lực, và ngược lại. Người lắng nghe nếu cố gắng trở thành một người đọc sẽ chịu chung số phận với Lyndon Johnson, và ngược lại một người đọc cố gắng trở thành người lắng nghe sẽ chịu chung số phận với Dwight Eisenhower. Họ sẽ không thực hiện hay đạt được cái gì cả.

Tôi học bằng cách nào?

Điều thứ hai cần phải biết về cách làm việc là biết về cách học. Có nhiều người viết giỏi, như Winston Churchill, học hành rất kém. Họ chỉ nhớ đến thời kì đi học như những màn tra tấn. Tuy vậy, có ít bạn học của họ có cùng cách nghĩ như vậy. Họ có thể đã không vui vẻ khi đi học lắm, nhưng điều tồi tệ hơn họ phải chịu đựng chính là sự chán chường. Theo nguyên tắc, lời giải thích cho chuyện này chính là vì những người viết không học bằng cách lắng nghe hay đọc. Họ học bằng cách viết. Bởi vì trường học không cho phép họ học theo cách này nên thứ bậc của họ rất kém.

Trường học ở khắp mọi nơi được tổ chức dựa trên giả định là chỉ có một cách đúng đắn để học và chỉ có một cách được áp dụng cho tất cả mọi người. Thật là chán nản nếu một học sinh với một cách học khác biệt bị ép phải học theo cách dạy của nhà trường. Thực vậy, có cả nửa tá cách khác nhau để người ta học.

Có những người, giống như Churchill, học bằng cách viết. Nhiều người học bằng cách ghi chú. Ví dụ, Beethoven đã  để lại một số lượng rất lớn các bản thảo, nhưng ông cho biết ông chưa bao giờ thực sự nhìn vào chúng khi ông soạn nhạc. Khi được hỏi tại sao ông lại giữ các bản thảo, người ta kể lại ông đã trả lời rằng: “Nếu tôi không viết xuống ngay lập tức, tôi sẽ quên nó ngay. Nhưng nếu tôi viết vào một cuốn sổ nháp, tôi sẽ không bao giờ quên nó và không bao giờ nhìn nó lại một lần nữa.” Nhiều người học bằng cách làm. Nhiều người khác học bằng cách nghe chính mình nói.

Tôi biết một giám đốc điều hành đã phát triển một công ty gia đình nhỏ và bình thường thành công ty dẫn đầu trong ngành kinh doanh và ông ta là một người học bằng cách nói. Ông ta có thói quen mỗi tuần một lần gọi toàn bộ nhân viên cấp cao vào trong phòng của mình và nghe ông ta nói từ 2 đến 3 tiếng. Ông ta đưa ra các vấn đề chính sách và tranh luận với ba vị trí ở mỗi vấn đề. Ông ta hiếm khi yêu cầu các cộng sự của mình đưa ra lời bình luận hay câu hỏi, ông ta chỉ đơn giản cần khán giả để nghe ông ta nói. Đó là cách học của ông ta. Và mặc dù ông ta là một trường hợp tương đối hiếm, học hỏi bằng cách nói không phải là một phương pháp bất thường. Các luật sư tranh tụng thành công và các thầy thuốc chẩn đoán bệnh cũng học bằng cách này (và tôi cũng vậy).

Trong số những điều quan trọng cần biết về bản thân, hiểu được cách học là điều dễ dàng nhất. Khi tôi hỏi mọi người “bạn học bằng cách nào?”, hầu hết đều biết câu trả lời. Nhưng khi tôi hỏi “Bạn có hành động dựa trên những kiến thức này không?”, thì có ít người trả lời là có. Thực ra, hành động dựa trên kiến thức mới là điều quan trọng trong thực hiện, hay đúng hơn là, không hành động dựa trên kiến thức sẽ bị quy cho là không thực hiện.

Tôi là một người đọc hay một người lắng nghe? Và tôi học bằng cách nào? là những câu hỏi đầu tiên cần phải đặt ra. Nhưng điều này không có nghĩa là chỉ đặt ra những câu hỏi này. Để quản trị bản thân một cách hiệu quả, bạn cũng cần phải hỏi Tôi có làm việc tốt với mọi người hay không, hay tôi chỉ là một người cô độc? Và nếu bạn làm việc tốt với mọi người thì bạn phải hỏi là trong mối quan hệ nào?

Một số người làm tốt ở vị trí cấp dưới. Tướng George Patton, anh hùng quân đội vĩ đại của nước Mỹ trong Thế chiến II, là một ví dụ điển hình. Patton là một Tư lệnh quân đội hàng đầu của nước Mỹ. Tuy nhiên khi ông được đề nghị giao quyền chỉ huy độc lập, tướng George Marshall (người đứng đầu phụ trách nhân sự cho quân đội Mỹ và có lẽ là người tuyển chọn nhân sự thành công nhất trong lịch sử nước Mỹ) nói rằng: “Patton là trợ lý tốt nhất mà quân đội Mỹ từng có, nhưng ông ta sẽ là một Tư lệnh dở nhất”.

Một số người làm việc tốt nhất khi là thành viên trong một đội nhóm. Một số người khác làm việc tốt nhất khi được một mình. Một số người đặc biệt có tài năng trong vai trò huấn luyện viên hay người hướng dẫn, một số người khác thì không có năng lực hướng dẫn người khác.

Một câu hỏi quyết định khác nữa là Tôi tạo ra kết quả trong vai trò một người đưa ra quyết định hay là một người tư vấn? Có rất nhiều người thực hiện tốt công việc của một nhà tư vấn nhưng không thể đảm đương được gánh nặng và áp lực của việc đưa ra quyết định. Ngược lại, cũng có nhiều người cần một nhà tư vấn để buộc bản thân phải suy nghĩ, từ đó họ có thể đưa ra các quyết định và hành động dựa trên quyết định với tốc độ, sự tự  tin, và lòng can đảm.

Và đây cũng là lý do người số hai trong một tổ chức thường thất bại khi được đề bạt lên vị trí số một. Vị trí cao cần có những người đưa ra quyết định. Những người có khả năng đưa ra quyết định mạnh mẽ thường đưa những người mà họ tin tưởng vào vị trí số hai để làm những nhà tư vấn. Và các nhà tư vấn hoạt động xuất sắc trong vị trí này. Nhưng những người này lại thất bại trong vị trí của người số một. Họ biết được các quyết định nên như thế nào nhưng lại không thể nhận trách nhiệm về việc tự mình thực sự đưa ra quyết định.

Những câu hỏi quan trọng khác cần phải đặt ra bao gồm Tôi có thể thực hiện tốt khi chịu áp lực hay không, hay tôi có cần một môi trường có tính tổ chức cao và có thể dự đoán trước được hay không? Tôi làm việc tốt nhất trong một tổ chức lớn hay một tổ chức nhỏ? Có ít người có thể làm việc tốt trong tất cả các loại môi trường khác nhau. Tôi hay gặp những người rất thành công trong những tổ chức lớn nhưng lại tỏ ra lao đao khi phải chuyển qua những tổ chức nhỏ hơn và ngược lại.

Kết luận được rút ra là: đừng cố gắng để thay đổi bản thân bạn, bạn sẽ không thành công đâu. Thay vào đó hãy làm việc thật chăm chỉ để phát triển cách bạn làm việc. Và cố gắng đừng nhận những việc bạn không thể thực hiện hoặc thực hiện rất kém.

Peter F. Drucker & Người dịch: Phạm Phước